Sadržaj članka
Financijski pregled pokazao je da jedna od najvećih stranaka odvjetničkog društva ostvaruje slab rezultat. Ugovoreni paušal više ne prati opseg usluge, tim je preopterećen, a partner osobno pregledava gotovo svaki važniji dokument.
Partneri su suglasni da treba razgovarati sa strankom, preispitati uvjete angažmana i drukčije rasporediti rad.
Mjesec dana poslije malo se toga promijenilo. Razgovor sa strankom odgođen je zbog važnog predmeta, zaposlenici i dalje primaju hitne zadatke od nekoliko partnera, a prijenos dijela odgovornosti ostao je na načelnom dogovoru.
Društvo ima podatke koji pokazuju problem, ali provedba promjene ponovno ovisi o osobnoj intervenciji osnivača.
Ova ilustrativna situacija pokazuje gdje se Sustav financijskog upravljanja povezuje s profesionalizacijom poslovanja. Financijski podaci daju osnovu za odluku, a sustav upravljanja određuje tko je donosi, s kojim ovlastima, tko je provodi i kako se provjerava rezultat.
Financijska jasnoća otkriva i probleme u upravljanju
U prethodnom članku o profitabilnosti odnosa sa strankom pokazali smo kako visoki prihodi mogu prikriti gubitak kada se uključe rad tima i partnera te pripadajući troškovi.
Takva analiza često otvara pitanja koja nadilaze financije.
Zašto se dodatni zahtjevi prihvaćaju bez preispitivanja opsega? Zašto iskusan odvjetnik čeka potvrdu partnera za odluku koju može samostalno donijeti? Zašto svi smatraju da treba poboljšati naplatu, ali nitko ne preuzima odgovornost za konkretno postupanje?
Uzrok može biti u nejasnim ovlastima, neusuglašenim prioritetima ili dogovorima koji nemaju nositelja i rok. Ponekad pravila postoje, ali se ne primjenjuju kada odluka zadire u odnos sa strankom koju je doveo osnivač ili drugi utjecajan partner.
Zato potpuno uređene financije nisu preduvjet za početak profesionalizacije. Ta se područja razvijaju povezano: podaci otkrivaju odstupanja, a jasno određene odgovorne osobe osiguravaju njihovo rješavanje i kvalitetu budućih podataka.
Ako svaki partner određuje prioritete, tim ih zapravo nema
U manjim društvima neformalni dogovori mogu dugo dobro funkcionirati. Partneri znaju tko što radi, zadaci se raspoređuju izravno, a osnivač rješava iznimke.
S rastom broja zaposlenih, stranaka i istodobnih angažmana taj način rada postaje sve zahtjevniji.
Jedan partner traži hitnu pripremu ugovora, drugi preusmjerava istog odvjetnika na podnesak, a treći očekuje završetak ranije dogovorene analize. Zaposlenik mora sam procijeniti koji zahtjev ima prednost ili se ponovno obratiti osnivaču.
Posljedice se vide kroz prekide rada, kašnjenja, dorade i preopterećenost. U financijskim podacima mogu se pojaviti kao veća potrošnja sati, slabija profitabilnost angažmana ili potreba za dodatnim zapošljavanjem.
Prije zaključka da nedostaje ljudi treba provjeriti koliko se postojećeg kapaciteta gubi zbog promjenjivih prioriteta i nejasnih odluka.
Novo zapošljavanje može ublažiti pritisak. Ako način upravljanja ostane isti, dodatni zaposlenici povećavaju i broj pitanja koja ponovno dolaze partnerima.
Imenovanje kvalitetnog odvjetnika nije dovoljno za preuzimanje upravljanja
Uobičajen odgovor na rast operativnog opterećenja jest povjeriti upravljanje jednom od najpouzdanijih odvjetnika ili partnera.
Osoba poznaje stranke, stručno je kvalitetna i uživa povjerenje kolega. Od nje se sada očekuje da organizira rad, razvija zaposlenike, prati rezultate i rastereti osnivača.
Prije povjeravanja uloge treba, međutim, jasno odrediti preuzima li formalnu funkciju člana uprave, organizaciju operativnog rada ili vođenje određenog tima. Te uloge imaju različit opseg, a odgovornosti i ovlasti moraju odgovarati konkretnom zadatku.
Ako osoba zadrži puni portfelj spisa, upravljanje će obavljati između sastanaka, rokova i podnesaka. Ako ostali partneri nastave samostalno mijenjati prioritete tima, njezin će autoritet ovisiti o tome čiji zahtjev pokušava uskladiti.
Nakon nekoliko mjeseci može se pojaviti zaključak da osoba nije pokazala dovoljno inicijative. Prije takve procjene treba razdvojiti tri pitanja: ima li potrebne upravljačke sposobnosti, ima li vremena za tu ulogu i ima li stvarni mandat.
Edukacija neće riješiti nedostatak ovlasti, a formalna funkcija neće osigurati vrijeme. Ni sposobna osoba neće dugoročno uspjeti ako ostali partneri redovito zaobilaze dogovorena pravila.
Partneri trebaju uskladiti očekivanja i način vrednovanja doprinosa
Partner koji preuzima upravljanje dio vremena usmjerava na kapacitete, razvoj zaposlenika i provedbu odluka. Ako zadrži puni portfelj spisa i isti cilj osobne naplate, društvo mu dodjeljuje novu odgovornost bez stvaranja uvjeta za njezino izvršavanje.
Zato treba uskladiti opseg stručnog rada, vrijeme za upravljanje i kriterije vrednovanja doprinosa. U suprotnom će rad na vlastitim spisima redovito imati prednost pred poslovima potrebnima cijelom društvu.
Jednako vrijedi za odnos ostalih partnera prema novoj ulozi. Osoba zadužena za raspodjelu kapaciteta mora moći uskladiti zahtjeve svih partnera prema dogovorenim kriterijima. Ako se svako neslaganje rješava povratkom osnivaču, operativna ovisnost ostaje.
Profesionalizacija zato zahtijeva promjenu ponašanja partnera koji povjeravaju odgovornost, jednako kao i razvoj osobe koja je preuzima.
Sustav upravljanja počinje konkretnim dogovorima
Poslovni operativni sustav upravljanja povezuje zajedničke prioritete, odgovornosti, pokazatelje i redovitu provjeru provedbe.
U odvjetničkom društvu to znači da partneri usuglašavaju nekoliko ključnih prioriteta za sljedeće razdoblje, određuju nositelje odgovornosti i granice odlučivanja te uvode poznat način rješavanja sukoba prioriteta.
Na kratkim, redovitim sastancima izdvajaju se odstupanja, rješavaju prepreke i provjeravaju dogovorene aktivnosti. Ključni procesi, poput otvaranja angažmana, raspodjele rada i pripreme za fakturiranje, imaju jasne korake, kontrolne točke i odgovorne osobe.
Sastanci i dokumenti imaju vrijednost kada olakšavaju rad i dovode do provedenih odluka. Opseg sustava treba prilagoditi veličini i složenosti društva, uz očuvanje profesionalne samostalnosti i stručne odgovornosti odvjetnika.
Praktična provjera počinje situacijama koje se već ponavljaju.
Takvi dogovori smanjuju potrebu da zaposlenici svaki put traže osobno tumačenje osnivača. Odgovornost ostaje kod konkretnih osoba, a sustav čini njihove obveze i ovlasti jasnima.
Kako financijski nalaz postaje provedena promjena?
Vratimo se stranci čiji paušal više ne pokriva stvarni opseg usluge.
Mjesečni pregled izdvaja odstupanje i pokazuje na kojim aktivnostima nastaje povećana potrošnja vremena. Odgovorni partner provjerava uzrok i priprema prijedlog postupanja.
Unutar dogovorenih ovlasti donosi se odluka o raspodjeli rada. Ako treba promijeniti uvjete suradnje, određuju se nositelj razgovora i rok. Nakon provedbe prati se jesu li se opseg, potrošnja vremena i rezultat promijenili.
Ako učinak izostane, pitanje se ponovno otvara na temelju podataka.
Time društvo dobiva ponovljiv način rješavanja problema. Informacije više ne završavaju na sastanku, a provedba ne ovisi o tome hoće li se osnivač osobno sjetiti provjeriti svaki dogovor.
Profesionalizacija podupire održivost rezultata i vrijednost društva
Rasterećenje osnivača i partnera vidljiva je korist, ali poslovni učinak seže dalje.
Uređena raspodjela rada omogućuje odgovornije prihvaćanje novih angažmana. Razvoj zaposlenika povećava broj osoba koje mogu samostalno voditi određene poslove, a jasni procesi pomažu održati kvalitetu kada društvo raste.
To je važno i za tržišnu vrijednost, koja ovisi o očekivanim budućim ekonomskim koristima i rizicima njihova ostvarivanja.
Ako važne stranke, znanje i upravljačke odluke ovise o jednoj osobi, njezino povlačenje predstavlja značajan rizik. Društvo je manje ovisno o osnivaču kada drugi odgovorni odvjetnici mogu održavati odnose sa strankama, voditi angažmane i donositi poslovne odluke unutar jasnih ovlasti.
Takva sposobnost kontinuiteta daje vjerodostojniju osnovu za procjenu da će se rezultati nastaviti i nakon promjene uloge osnivača. Profesionalizacija tako podupire prenosivost poslovanja i procjenu njegove vrijednosti, premda sama po sebi ne jamči višu tržišnu cijenu.
U odvjetništvu mogućnosti ulaska novih partnera i prijenosa vlasništva pritom treba promatrati unutar pravila profesije.
Za osnivača to znači više stvarnih mogućnosti: postupno smanjivanje operativnog angažmana, razvoj sljedeće generacije partnera i pripremu uređenog prijenosa odgovornosti.
Može li vaše društvo provesti odluku bez stalnog uključivanja osnivača?
Odaberite jednu odluku s posljednjeg sastanka partnera. Zna li se tko je odgovoran, koje ovlasti ima, do kada treba postupiti i kako će se provjeriti rezultat?
Ako provedba ponovno ovisi o osobnim intervencijama osnivača, vrijedi provjeriti jesu li odgovornosti i način upravljanja dovoljno jasno uređeni.
FINVERS kroz Sustav financijskog upravljanja stvara pouzdanu financijsku podlogu za odluke, a kroz Profesionalizaciju poslovanja pomaže urediti uloge, ovlasti, procese i ritam upravljanja potreban za njihovu provedbu.
Dogovorite uvodni razgovor o profesionalizaciji poslovanja. Prvi je korak utvrditi gdje provedba danas zastaje i što treba promijeniti kako bi jasno određene osobe mogle preuzeti odgovornost, uz manju potrebu za stalnim uključivanjem osnivača.