Zašto novac nije dovoljan za uspješan prijenos poslovanja

Prema istraživanju Business Transfer Barometar 2025, 90 % ispitanih vlasnika trgovačkih društava u dobi od 55 i više godina istodobno obnaša vlasničku i upravljačku ulogu. Samo 7 % ima pisani dokument o budućnosti poduzeća koji je nastao kroz razgovor s obitelji. Istodobno, udio vlasnika koji razmatraju prodaju poduzeća povećao se sa 6 % u 2015. na 19 % u 2025. godini. Namjera izlaska raste brže od stvarne spremnosti za njega. [1]

Vlasnik može prodati društvo po dobroj cijeni, uredno zaključiti transakciju i svejedno ne ostvariti uspješnu tranziciju.

Transakcija odgovara na pitanja tko preuzima vlasništvo, po kojoj cijeni, pod kojim uvjetima i uz koje porezne, pravne i financijske posljedice. Tranzicija ide dublje. Ona mora odgovoriti može li društvo nastaviti stvarati rezultate bez dosadašnjeg vlasnika, hoće li vlasnik nakon izlaska imati dovoljno imovine za život kakav želi te zna li čemu se osobno okreće kada društvo više ne bude središte njegova svakodnevnog života.

Novac je važan dio odgovora, ali nije cijeli odgovor.

Transakcija može uspjeti, a tranzicija podbaciti

Vlasnik koji je desetljećima gradio društvo često pretpostavlja da će uspješan izlazak biti prirodna nagrada za dobro odrađen posao. Kada ozbiljna ponuda stigne na stol, a kupoprodajna cijena potvrdi vrijednost onoga što je izgradio, čini se da je sve na mjestu.

Međutim, nekoliko mjeseci nakon prijenosa može se pojaviti rizik koji nije bio vidljiv ni u procjeni vrijednosti ni u kupoprodajnom ugovoru. Vlasnik više nema svakodnevnu odgovornost, poslovni ritam, položaj, kontakte i mogućnost neposrednog utjecaja. Društvo je prešlo u druge ruke, ali prethodni vlasnik nije jasno odredio prema čemu se osobno kreće.

Problem tada nije nužno u tome što je društvo prodano. Problem je što su društvo i transakcija bili pripremani, a vlasnik nije.

Većina vlasnika u prijenos i izlazak iz poslovanja ulazi nespremna

CEPOR-ovo istraživanje provedeno 2025. godine obuhvatilo je anketni uzorak od 204 vlasnika poduzeća u dobi od 55 i više godina te zasebnu analizu sekundarnih podataka o hrvatskim poduzećima.

Rezultati pokazuju da 46 % ispitanih vlasnika nema razrađen plan o budućnosti poduzeća, dok ga dodatnih 23 % ima samo „u svojoj glavi”. Samo je 7 % vlasnika o budućnosti razgovaralo s obitelji i taj dogovor pretočilo u pisani dokument. Gotovo polovica vlasnika nema ni konkretan plan o tome tko bi preuzeo upravljanje u slučaju njihove dugotrajne spriječenosti.

Istodobno, samo 13 % ispitanika procjenjuje da njihovo iznenadno povlačenje ne bi stvorilo probleme u poslovanju.

To nije samo pitanje nasljeđivanja ili obiteljske komunikacije. To je mjerljiv pokazatelj ovisnosti društva o vlasniku, kontinuiteta poslovanja i prenosivosti njegove vrijednosti. [1]

Stolac s tri noge

Exit Planning Institute (EPI) uspješan prijenos prikazuje metaforom stolca s tri noge.

Prvu čini poslovna, drugu financijska, a treću nogu stolca čini osobna spremnost vlasnika. Koncept koji je razvio suosnivač EPI-ja Peter Christman polazi od toga da sve tri dimenzije moraju biti međusobno usklađene i povezane u jedinstven plan. [2]

Stolac može izgledati stabilno dok nitko na njemu ne sjedi. Njegova se stvarna čvrstoća pokaže tek pod opterećenjem.

Jednako je s prijenosom poslovanja. Društvo može imati dobre financijske rezultate, vlasnik može raspolagati značajnom imovinom, a transakcijska dokumentacija može biti besprijekorna. Ipak, ako društvo ne može nastaviti stvarati rezultate bez svakodnevne ovisnosti o vlasniku ili vlasnik nema izvediv plan za život nakon povlačenja, ukupna konstrukcija ostaje nestabilna.

Prva noga stolca: poslovna spremnost društva

Poslovna spremnost znači da društvo može nastaviti stvarati održivu i prenosivu vrijednost bez svakodnevne prisutnosti dosadašnjeg vlasnika.

To ne znači da vlasnik mora postati nevažan niti da društvo mora funkcionirati potpuno neovisno o njemu. Znači da ključni kupci, donošenje odluka, operativno znanje, kultura i ostvarivanje rezultata ne smiju ostati koncentrirani u jednoj osobi.

CEPOR-ovi rezultati jasno pokazuju razmjere tog rizika. U anketnom uzorku 90 % vlasnika istodobno ima vlasničku i upravljačku ulogu. Sami vlasnici prijenos znanja na osobu koja preuzima upravljanje ocjenjuju najvećim izazovom prijenosa, s prosječnom ocjenom 4,1 od 5. Odmah nakon toga slijedi pronalazak odgovarajuće osobe koja će preuzeti direktorsku funkciju, s ocjenom 4,0.

Poslovna spremnost zato se ne mjeri samo prihodom, EBITDA-om ili vrijednošću imovine. Ona zahtijeva odgovor na dva dodatna pitanja.

Prvo je koliko je današnja dobit kvalitetna, ponovljiva i održiva. Drugo je može li je novi vlasnik ili menadžment ostvarivati bez stalnih intervencija osnivača.

U tom se kontekstu analiziraju profitni i vrijednosni jaz.

Profitni jaz predstavlja razliku između današnje održive zarade društva i zarade koju bi ono moglo ostvarivati uz kvalitetnije procese, veću produktivnost, bolju strukturu prihoda i discipliniranije upravljanje troškovima.

Vrijednosni jaz predstavlja razliku između današnje vrijednosti društva i vrijednosti koju bi ono moglo postići uz veću kvalitetu zarade, niže rizike i manju ovisnost o vlasniku.

Kupac ne plaća desetljeća vlasnikova truda kao zasebnu imovinu. Plaća vjerojatnost da će društvo nakon prijenosa nastaviti ostvarivati novčane tokove.

Na tu vjerojatnost posebno utječu četiri neopipljiva kapitala: ljudski kapital, kapital odnosa s kupcima, strukturni kapital i društveni kapital. Snažan menadžment, raspodijeljeni odnosi s kupcima, dokumentirani procesi, upravljačko izvještavanje i kultura koja ne ovisi o jednoj osobi smanjuju rizik kupca i povećavaju prenosivu vrijednost društva.

Druga noga stolca: financijska spremnost vlasnika

Financijska spremnost nije odgovor na pitanje koliko vlasnik želi dobiti za društvo. To je egzaktna slika o tome koliko mu je kapitala potrebno za život nakon izlaska, koliko ga već ima izvan društva i koliki neto iznos iz prijenosa mora ostvariti da bi zatvorio razliku.

Ključna riječ je neto.

Bruto prodajna cijena nije iznos kojim će vlasnik dugoročno raspolagati. Potrebno je uzeti u obzir poreze, dugove, transakcijske troškove, eventualno zadržani udio, odgođeno plaćanje, earn-out, jamstva, rizik naplate i način ulaganja primljenih sredstava.

Tek tada se može izračunati jaz u osobnom bogatstvu, odnosno razlika između imovine kojom vlasnik raspolaže i kapitala koji mu je potreban za financijski neovisan život nakon izlaska.

Bez tog izračuna vlasnik ne zna je li određena ponuda objektivno dovoljna. Može prihvatiti cijenu koja na prvi pogled djeluje visoko, ali ne zatvara njegove dugoročne potrebe. Može i odbiti razumnu ponudu jer vrijednost društva uspoređuje s emocionalnim očekivanjem, a ne sa stvarnim financijskim ciljem.

CEPOR-ovo istraživanje pokazuje da 66 % ispitanih vlasnika smatra da je osiguralo dovoljno sredstava za „pristojan” život u mirovini. Međutim, 54 % uz mirovinu računa i na buduću dobit društva, a 31 % na honorarni rad. [1]

To ne znači da je zadržavanje vlasničkog udjela ili nastavak rada pogrešno. Može biti racionalan i poželjan izbor. Međutim, financijski plan koji i nakon prijenosa ovisi o budućoj dobiti jednog društva nije isto što i osobna likvidnost i financijska neovisnost. Takav plan i dalje sadrži koncentracijski, upravljački i tržišni rizik.

Financijska spremnost zato vlasniku ne daje samo broj. Daje mu pregovaračku snagu. Vlasnik koji zna koliko mu je potrebno ne mora prodavati pod pritiskom, ali ne mora ni odbijati dobru priliku zbog neodređenog osjećaja da cijena „nije dovoljna”.

Treća noga stolca: osobna spremnost vlasnika

Osobna spremnost počinje pitanjem koje vlasnici najčešće odgađaju: što će u mom životu zamijeniti društvo kada ga više ne budem svakodnevno vodio?

Za mnoge vlasnike društvo nije samo izvor prihoda. Ono je središte profesionalnog identiteta, društvenih odnosa, statusa, osjećaja korisnosti i svakodnevne strukture vremena.

Zato se izlaskom ne gubi samo funkcija direktora. Mogu se izgubiti ritam, utjecaj, pripadnost i osjećaj svrhe.

CEPOR-ovo istraživanje pokazuje da 20 % ispitanih vlasnika još nema razrađen plan aktivnosti nakon povlačenja iz upravljanja. Na pitanje o njihovoj budućoj ulozi u društvu, 49 % navodi da se namjerava povući iz svakodnevnog poslovanja, ali nastaviti djelovati kao savjetnik, dok se 9 % namjerava potpuno povući iz poslovanja društva.

Savjetodavna uloga može biti kvalitetan most između starog i novog vodstva. Može omogućiti prijenos znanja, odnosa i institucionalne memorije. Ali može postati i zamka.

Ako nisu jasno definirani njezino trajanje, mandat, ovlasti, naknada i odnos prema novom direktoru, bivši vlasnik lako postaje „direktor iz sjene”. Novi menadžment tada formalno preuzima odgovornost, ali nema stvarnu autonomiju. Zaposlenici i kupci nastavljaju se obraćati osnivaču, odluke se vraćaju njemu, a ovisnost o vlasniku samo poprima novi oblik.

Osobni plan zato nije popis hobija za mirovinu. On mora obuhvatiti buduću ulogu vlasnika, strukturu njegova vremena, odnose s obitelji, društveni angažman, zdravstvene i životne prioritete te jasne granice njegove eventualne povezanosti s društvom.

Vlasnik mora znati ne samo iz čega izlazi nego i prema čemu ide.

Ilustrativni scenarij: utorak u 9:30h

Zamislimo vlasnika koji je društvo prodao po izvanrednoj cijeni. Financijski je osiguran, ugovori su zaključeni, a kupac je preuzeo upravljanje.

Na papiru je sve prošlo savršeno.

Godinu dana poslije, u utorak u 9:30h ujutro, njegov je kalendar prazan. Nema sastanaka, odluka, poziva zaposlenika ni problema koje treba riješiti. Ono što je prvih nekoliko tjedana izgledalo kao sloboda postupno se pretvorilo u prazninu.

Nije izgubio novac. Izgubio je strukturu života koju nije na vrijeme ničime zamijenio.

Transakcija je bila uspješna, međutim tranzicija nije!

Sve tri noge stolca moraju se graditi istodobno

Poslovna, financijska i osobna spremnost nisu tri zasebna projekta koji se rješavaju jedan nakon drugoga.

Slaba profitabilnost smanjuje vrijednost društva. Niža vrijednost povećava vlasnikov osobni financijski jaz. Nezatvoren financijski jaz stvara pritisak da vlasnik nastavi raditi, odgodi prijenos ili prihvati neprikladnu strukturu transakcije. Nedostatak osobnog plana dodatno pojačava njegovu emocionalnu vezanost uz društvo i otežava stvarni prijenos ovlasti.

Veza djeluje i u suprotnom smjeru.

Kada vlasnik jasno zna što želi nakon izlaska, može definirati koliko mu je kapitala potrebno. Kada zna svoj financijski cilj, može utvrditi koliku vrijednost društvo mora postići. Kada je poznat vrijednosni jaz, može sustavno graditi menadžment, procese, profitabilnost i ostale čimbenike koji tu vrijednost povećavaju.

Zato se tri noge moraju razvijati kroz tri koordinirana radna toka: jačanje društva, financijsko planiranje vlasnika i pripremu njegove osobne tranzicije.

Value Acceleration Methodology™ služi kao okvir kojim se ti radni tokovi povezuju u jedan integrirani plan. CEPA savjetnik u ulozi koordinatora nije tu da zamijeni odvjetnika, poreznog savjetnika, procjenitelja, M&A savjetnika ili drugog stručnjaka. Njegova je uloga osigurati da vlasnik, društvo i stručni tim rade prema istim ciljevima, pravilnim redoslijedom i na temelju jedinstvene slike.

Pravo pitanje za vlasnika

Proces zato ne treba započeti pitanjem: „Koliko novca mogu dobiti za svoje društvo?”

Pravo pitanje glasi: „Je li moje društvo dovoljno snažno da nastavi stvarati rezultate bez mene, imam li dovoljno osobne imovine za život koji želim i znam li prema čemu se krećem kada više ne budem njegov vlasnik ili direktor?”

Ako vlasnik nema jasan odgovor na bilo koji od ta tri dijela, nije još spreman za prijenos, neovisno o tome koliko privlačno izgleda ponuda na stolu.

Naš savjetodavni pristup

U području planiranja prijenosa poslovanja FINVERS savjetodavni tim radi s vlasnicima profitabilnih malih i srednjih društava koji žele povećati vrijednost poslovanja, smanjiti ovisnost o sebi i izgraditi stvarne opcije za budućnost.

Početna točka nije mandat za prodaju, nego neovisna dijagnostika poslovne, financijske i osobne spremnosti vlasnika.

Na poslovnoj razini analiziramo društvo: normaliziranu profitabilnost, kvalitetu i konverziju novčanih tokova, strukturu i ponovljivost prihoda, koncentraciju kupaca, snagu menadžmenta, dokumentiranost procesa, porezne i financijske rizike te razinu ovisnosti poslovanja o vlasniku.

Na financijskoj razini utvrđujemo postojeću imovinsku poziciju vlasnika, njegov potreban kapital za život nakon izlaska (željeni životni stil), očekivani neto rezultat mogućih opcija prijenosa i jaz koji treba zatvoriti.

Na osobnoj razini definiramo što vlasnik želi zaštititi, kakvu ulogu želi imati nakon prijenosa, kako će izgledati njegov sljedeći životni ciklus i koje odluke treba uskladiti s obitelji.

Rezultat nije jedna „magična” vrijednost društva niti generičan izvještaj. Rezultat je obrazloženi raspon današnje i potencijalne vrijednosti, identifikacija ključnih rizika i poluga rasta te prioritetni plan njihove provedbe kroz jasne odgovornosti, rokove i mjerljive pokazatelje.

Vrijednost se zatim gradi u uzastopnim kvartalnim ciklusima: jačanjem profitabilnosti, menadžmenta, procesa, kapitala kupaca i upravljačkog sustava. Vlasnik pritom ne mora unaprijed odlučiti hoće li društvo prodati, prenijeti na obitelj, zadržati vlasništvo uz profesionalizirani menadžment ili provesti djelomični izlazak.

Cilj pripreme nije vlasnika što prije dovesti do transakcije. Cilj je izgraditi društvo i osobnu poziciju iz kojih može odlučivati bez vremenskog pritiska, financijske prisile i ovisnosti o jednom kupcu ili samo jednoj opciji prijenosa.

Jer uspješan prijenos nije trenutak u kojem novac sjedne na račun. Uspješan prijenos znači da društvo može nastaviti stvarati rezultate bez svakodnevne ovisnosti o vlasniku, da je vlasnik financijski siguran bez oslanjanja na operativnu ulogu u društvu i da život nakon izlaska ima smjer, sadržaj i smisao.

Sve manje od toga samo je zaključena transakcija.

Više o našem savjetodavnom pristupu možete pročitati na sljedećoj poveznici: Prijenos poslovanja

Izvori

[1] Alpeza, M., Mezulić Juric, P. i Has, M. (2025), Smjena generacija u hrvatskim tvrtkama: Tko preuzima kormilo? Business Transfer Barometar 2025, CEPOR, Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva, Zagreb.

[2] Exit Planning Institute (2024), Changing Your Paradigm: A New Map for Exit Planning, 20. veljače 2024., materijal o konceptu Three Legs of the Stool™ i usklađivanju poslovne, financijske i osobne spremnosti.