Inženjersko društvo iz sektora strojarskih i tehničkih instalacija ostvarivalo je 6,2 mil. € godišnjih prihoda.

Vlasnici su u roku od dvije do tri godine planirali prodati većinski poslovni udio strateškom kupcu i postupno napustiti operativne uloge. Priprema za transakciju započela je pitanjem koje u procesu dubinskog snimanja (due diligence-u) postavlja ozbiljan strateški kupac: koliko poslovanje stvarno vrijedi onog trenutka kada njegovi osnivači napuste ured?

Gdje je poslovanje ovisilo o osnivačima (polazno stanje)

Preliminarni pregled poslovanja razotkrio je kritičnu ovisnost o osnivačima (Key-Man Risk) i financijsku netransparentnost koji bi u pregovorima doveli do značajnog rušenja cijene ili uvjetovane isplate kupoprodajne cijene kroz buduće rezultate (earn-out):

Komercijalna izloženost i odnosi s kupcima: Četiri ključna kupca generirala su 48 % ukupnih prihoda od prodaje. Suradnja je počivala isključivo na povijesnom, osobnom povjerenju s osnivačima, bez formaliziranih dugoročnih okvirnih ugovora.
Operativno usko grlo u odlučivanju: Osnivači su osobno odobravali svaki konačni troškovnik, ugovarali rabate i autorizirali sva plaćanja dobavljačima iznad 5.000 EUR. Sustav srednjeg menadžmenta nije imao autonomiju niti odgovornost za profitabilnost.
Iskrivljen operativni rezultat: Financijski izvještaji društva nisu prikazivali održivu operativnu dobit. EBITDA je zahtijevala temeljitu normalizaciju: izdvajanje diskrecijskih privatnih troškova vlasnika, obračun tržišnih plaća uprave te korekciju nedostatnih rezervacija za obveze po jamstvima.
Post-festum kalkulacije: Profitabilnost pojedinog projekta utvrđivala se tek po okončanju radova i primopredaji, kada su svi troškovi već bili realizirani bez mogućnosti pravovremene intervencije na gradilištu.

Što je FINVERS promijenio kroz 14 mjeseci angažmana

Intervencija je bila usmjerena na dekonstrukciju ovisnosti o ključnim osobama, uspostavu sustavnog projektnog kontrolinga i financijsku pripremu poslovnih knjiga:

Prijenos komercijalnih i financijskih ovlasti

Uspostavljena je matrica delegiranja ovlasti: voditelji projekata preuzeli su operativne kalkulacije uz samostalna odobrenja do 25.000 EUR unutar unaprijed zadanih raspona doprinosa pokrića.
S tri ključna kupca sklopljeni su višegodišnji okvirni ugovori, a operativni voditelji preuzeli su redovitu tehničku i komercijalnu koordinaciju, čime je odnos uspješno institucionaliziran na razini društva.

Projektni kontroling u realnom vremenu

Implementiran je model praćenja utroška radnih sati, mehanizacije i materijala po gradilištima tijekom same izvedbe.
Uvedeno je pravilo ranog upozorenja: svako prekoračenje planskih troškova veće od 4% automatski je aktiviralo reviziju kalkulacije dok je projektni tim još imao manevarski prostor za zaštitu ugovorene marže.

Normalizacija dobiti i obrana kupoprodajne cijene

Utvrđivanje stvarne profitabilnosti (Quality of Earnings - QoE): FINVERS tim je "očistio" bilancu od jednokratnih događaja i osobnih troškova vlasnika te uveo tržišni trošak uprave. Time je dokazano koliko poslovanje stvarno i održivo zarađuje, što je unaprijed spriječilo kupca da službene računovodstvene stavke iskoristi za spuštanje cijene.
Zaštita novca na računu kroz kontrolu radnog kapitala (NWC peg): U transakcijama kupci često pokušavaju nametnuti nerealno visoku razinu radnog kapitala koji mora ostati u društvu, čime efektivno umanjuju iznos koji trebaju isplatiti vlasniku/vlasnicima. FINVERS tim je analizirao povijesna kretanja zaliha, potraživanja od kupaca, obveza prema dobavljačima, ostalih operativnih potraživanja i obveza te fiksirao točan iznos potrebnog kapitala (novca) osiguravajući da sav višak novca pripadne osnivačima (prodavatelju) pri zaključenju posla.

Mjerljivi rezultati adekvatne transakcijske pripreme

Provedeni zahvati stvorili su mjerljivu dodanu vrijednost i osigurali dominantnu poziciju u pregovorima s kupcima:

Rast operativne profitabilnosti: Normalizirana EBITDA marža porasla je s 11,2% na 14,8% u roku od 12 mjeseci, primarno kroz optimizaciju strukture troškova i plansko odustajanje od niskoprofitabilnih projekata.
Operativna autonomija sustava: Tjedni operativni angažman osnivača smanjen je s 55 radnih sati operative na 8 radnih sati strateškog nadzora. Ključni procesi kalkulacija, nabave, ugovaranja i isporuke funkcioniraju bez njihovog operativnog angažmana.
Snažnija pregovaračka pozicija i obrana valuacije (procjene tržišne vrijednosti poslovnih udjela): Kompletna pravna, porezna i financijska dokumentacija strukturirana je unutar virtualne sobe podataka (Virtual Data Room - VDR) te pripremljena za nesmetan proces dubinskog snimanja. U preliminarnim razgovorima s dvama strateškim kupcima procijenjeni transakcijski multiplikator bio je za 1,5 boda viši od početne procjene. Razgovori su također upućivali na manji udio kupoprodajne cijene čija bi isplata ovisila o budućim rezultatima (earn-out).

Sadržaj članka